Mike zaus psychologe

Aber da ist gar nicht so leicht heran zu kommen, an die Gedanken! Nicht wirklich! Diese sind ein unbewusster, quasi automatischer Prozess im Kopf von Menschen und bestimmen, was wie gedacht und verstanden wird. Ja und? Oder den Markt funktional verstehen. Oder die Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber besser erfassen, als diese selbst es könnten. Und, wen interessiert das?

Gallen wohl die beste Unternehmensberatung, aus meiner Sicht. Ist das schon alles? Nein: Natürlich erstreckt sich unser Angebot nicht nur auf die kaufrelevante Profilierung von Produkten und Dienstleistungen: Ein wichtiger zweiter Bereich ist die Nutzung komplexer Messverfahrens. Dadurch können wir Produktleistungen etc. Udo E. Marten Geschäftsführender Gesellschafter der Dr.

Im Gegensatz zur klassischen Marktforschung, die Konsumenteneinstellungen oft über Profile definiert, führt eine heuristische Betrachtung der Kaufentscheidung zu wesentlich differenzierteren Aussagen über kaufrelevante Aspekte. Untersuchungen der heuristischen Kaufenscheidungsforschung haben erstmals gezeigt, dass Konsumenten sogar oftmals anders entscheiden, als nach den mathematisch ermittelten Präferenzen der herkömmlichen Analysen angenommen.

Die letztendliche Wahl wird auch bei langen Entscheidungssequenzen nur aufgrund sehr weniger Aspekte getroffen. Diese Ergebnisse gelten ausnahmslos in allen bisher untersuchten Produktbereichen und sprechen heuristischen Auswahlprozessen beim Kauf die wichtigste Bedeutung zu. Praktische Relevanz gewinnen diese Ergebnisse, da die eigentlich kaufrelevanten Aspekte oft unbeachtet bleiben.

Unter Kenntnis dieser kaufrelevanten Heuristiken ergeben sich aber entscheidende strategische Vorteile einer integrierten Markenführung. Beste Aussichten auf Erfolg haben hierbei Methoden, die die assoziativen Strukturen der Verbraucher nutzen, um kaufrelevante Aspekte zu integrieren. Wichtig ist hierbei die indirekte Erzeugung von Kaufrelevanz, da diese sich faktisch im Urteilsverhalten niederschlägt.

Durch die geschickte Nutzung der hierfür wesentlichen Assoziation gelingt es, die Marke hinsichtlich jener Aspekte, die dazu führen, dass die Marke verstärkt gekauft wird, anzureichern. Marketing ist ein schwieriges Unterfangen: Dreht es sich doch darum, den Konsumenten immer neu von der Eigenständigkeit und Überlegenheit des eigenen Angebotes zu überzeugen.

Ihn zu interessieren, zu involvieren und zum Kauf zu bewegen. In den späten er und mit Beginn der er Jahre reichte dies so nicht mehr aus: Die Emotionalität wurde entdeckt und mit ihr die Wichtigkeit der gezielten emotionalen Einbettung der Botschaften. Immer mehr Produkte leisteten in ihren Bereichen sehr ähnliche Versprechen und eine alleinige Differenzierung über eine ähnliche Leistung ist halt nicht machbar.

Allerdings gibt es nur begrenzte Möglichkeiten der emotionalen Anreicherung vgl. Eine weitere Einschränkung ist die Begrenzung auf positive Qualitäten, denn es will wohl niemand sein Produkt mit negativen Komponenten belasten.

VHS Velbert/Heiligenhaus: Unsere Dozenten

Selbstverständlich ist es gut und richtig, wenn sich das Marketing gezielt und differenziert mit seinen Produktverwendern oder auch Nicht-Verwendern auseinandersetzt. Dies ist auch nicht wirklich neu. Allerdings bestehen hier beispielhaft aufgeführt mehrere Risiken:. Zum Ersten wird man oftmals eben nur Mängel feststellen, wie etwa dass die Windel nach mehrstündigem Tragen deutliche Spuren hinterlässt, oder die Handhabung des Produktes nicht der Vorstellung der Entwicklungsingenieure entspricht.

Mode, Kosmetik oder Alkohol? Letzteres wohl eher nur in einer Selbst-Fehl-Einschätzung. Schon die Aufzählung dieser wenigen Aspekte verdeutlicht wohl recht schnell, die Sinnhaftigkeit des Vorgehens. Als problematisch sehen wir hier insbesondere, dass all diese Verfahren nicht konstruktiv, sondern reaktiv sind. Wenn sie gut ist: Prima; wenn nicht?

Dann erstellt man eben die nächste Vorlage und prüft diese wiederum ab. Der Mensch denkt wie er will, nicht wie wir es wollen: Jeder Mensch denkt in den ihm eigenen Bahnen und Verbindungen. Es ist wichtig zu wissen, wie Menschen über Produkte und Dienstleistungen denken, welche Kontexte sich ihnen öffnen und welche Automatismen im Kopf ablaufen - oder technisch ausgedrückt: Was zu einem Produkt, einem Produktfeld und den Produkten der Wettbewerber assoziiert wird.

Hierbei sind es gerade die ungewöhnlichen, nicht alltäglichen Assoziationen, die spannend für Produkte sind, die unmittelbar wirksam sind. In der Positionierung, wie auch in der Kommunikation. Eine einfache Checkliste ist oftmals der erste Schritt zu mehr Markterfolg:. Autor: PD Dr. Michael Zaus, Dr. PD Dr. Wissensmanagement und Wissensumwandlung haben zwei wesentliche Dinge gemeinsam.

Beide können einerseits als Metaphern, andererseits als dynamische Prozesse aufgefasst werden. Als Metapher beinhaltet Wissensmanagement die Vorantreibung, Leitung und Anleitung impliziten, expliziten und prozessualen Wissens, während Wissensumwandlung metaphorisch auf die Umgestaltung, Transformation und den Transfer von Wissen ausgerichtet ist, um Wissenskapital mit entsprechenden Wertschöpfungen zu mehren.

Weitaus wichtiger ist jedoch die Prozessperspektive, da es sich bei beiden um dynamische Prozesse handelt, in welchen zielbewusst und ergebnisorientiert gearbeitet wird. Bei beiden geht es darum, das Synergieprinzip von Effektivität und Effizienz einzulösen. In aller Klarheit fordert dieses Prinzip, die richtigen Dinge zu machen und die Dinge richtig zu machen,. Mit anderen Worten: Synergy cuts the work in half.

Auf diese Weise werden Effektivität und Effizienz nicht mehr disparat als zwei Seiten ein und derselben Münze behandelt, sondern kommen als synergetische Einheit zum Einsatz. Weitere First Principles dieser Art folgen im Verlauf unserer weiteren Darlegungen zu Wissensmanagement und Wissensumwandlung. In Abschnitt 2 werden zunächst zwei Konzeptionen zum Wissensmanagement vorgestellt, um der Wissensumwandlung eine Positionierung im Wissensmanagement zu verleihen.

Dies betrifft zum einen die Konzeption des Wissensmanagements als lernende Organisation, die teilweise aus dem theoretischen und praktischen Bezugsrahmen lernender Organisationen und teilweise aus davon unabhängig entwickelten Modellen zum Wissensmanagement abgeleitet wurde Senge , Probst et al.. Zum anderen betrifft es die Konzeption des Wissensmanagements als Community of Learning and Practice, die gänzlich anders aufgebaut ist als das Wissensmanagement als lernende Organisation und sich auch hinsichtlich ihrer Zielsetzungen bezüglich des Austausches von Handlungskompetenzen unterscheidet Wenger , Schönherr , Kim So verschieden diese beiden und andere Konzeptionen auch sein mögen, in einem Punkt überschneiden sich alle unabhängig von ihren Architekturen, und das ist die Wissensumwandlung.

Institut für Psychologie

An ihren Methoden und Techniken, die geradezu eine Börse von Best Practices konstituieren, kommt kein praktisch arbeitender Wissensmanager und kein auf substanziellen Output ausgerichtetes Wissensmanagement-Team vorbei, weil die Wissensumwandlung der Wachstumsmotor für Wissenskapital und Wertschöpfung ist. Turning Knowledge into Cash bedeutet, Wissen einen monetären, materiellen oder ideellen Austauschwert zu verleihen.

Dieser Prozess beginnt mit obigem Synergieprinzip, das durch Richters Wertschöpfungsprinzip noch ergänzt werden kann Richter Als First Principle besagt es: Wissende handeln klug. Unwissende handeln dumm. Kleiner Gewinn g. Respice finem im Falle zu vieler Unwissender! In Abschnitt 3 soll daher die Wissensumwandlung als relativ eigenständiges Modul dargelegt werden.

Was diese Theorie so attraktiv macht, sind ihre evolutionsstrategischen Implikationen, die Nonaka und Takeuchi zwar nicht explizit machten, die aber jeder schnell erkennen wird, insofern er sich mit Wachstumsprozessen aus evolutionärer Sicht oder mit evolutionsgenetischen Berechnungsverfahren auseinander gesetzt hat.

Aus Platzgründen können diese Aspekte nur knapp eingebunden werden. Wir hoffen dadurch, unseren Lesern einen Einblick in das Wissensmanagement zu eröffnen, wie es aus den Perspektiven der Witschafts-, Organisations- und Kognitionspsychologie gesehen wird. In Abschnitt 4 erfolgt eine zusammenfassende Bewertung der vorgestellten Best Practices und ein kurzer Ausblick auf Weiterentwicklungen, die wir im Rahmen der Wissensumwandlung für wünschenswert und erfolgversprechend halten.

Nahezu jede der in jüngster Zeit propagierten Wissensmanagementkonzeptionen weist ihre eigenen charakteristischen Eckpfeiler auf, die dann als tragendes Gerüst den Aufbau einer mehr oder weniger differenzierten Architektur ermöglichen Lehner , Probst et al. Welche Architektur des Wissensmanagements bevorzugenswert erscheint, ist in Fachkreisen im Vordergrund der praktischen Realisierbarkeit indessen heftig umstritten.

An Stelle einer lagertheoretischen Position bevorzugen wir die Position der Stärkenpotenzierung, da sie hierdurch zu einer Schwächenelimination beiträgt. Jede Konzeption, ob Community of Practice, Community of Learning oder die des Wissensmanagements als Lernende Organisation, besitzt ihre Stärken und Schwächen, die man erkennen muss. Nur so kann daraus eine noch stärkere Konzeption entwickelt werden oder bewährte Vorgehensweisen gegenseitig übernommen werden.

Da es hierzu aufgrund konfligierender Interessen keinen Königsweg gibt und die Lösung noch aussteht, stellen wir zwei Konzeptionen in den Vordergrund, in welchen die Wissensumwandlung als Motor zur Wissensschaffung und Wertschöpfung von vergleichbarem Interesse ist. Die erste Konzeption betrifft Wissensmanagement als Lernende Organisation, in welchem das durch individuelle und kollektive Fähig- und Fertigkeiten hervorgebrachte Wissen als Unternehmensgut angelegt und durch eine Vernetzung seiner Eckpfeiler gewinnbringend nutzbar gemacht werden kann Zaus , Senge et al.

Nicht in Ergänzung dazu, sondern vielmehr als unabhängig entwickelte Konzeption betrifft dies zum zweiten das Wissensmanagement als Community of Learning and Practice, das sich in seiner Funktion sowie in seiner Mitgliedschafts- und Organisationsstruktur von lernenden Organisationen weitgehend unterscheidet Lehner , Schönherr , Wenger Vom Standpunkt der Wirtschafts-, Organisations- und Kognitionspsychologie ist Wissensmanagement als lernende Organisation keine Dokumentenverwaltung, sondern ein Prozess intelligenten Organisierens.

Was es dabei zu organisieren gilt, ist die Koordination von Denkprozessen, die sich in den Köpfen von Mitgliedern in Arbeits- oder Projektteams abspielen, und zwar hinsichtlich. Worauf kommt es hier primär an, welche First Principles müssen hier greifen? Es kommt in erster Linie auf einen optimalen Wissenszugriff und Kosteneffiziens an, so dass die richtige Person mit richtiger Information und richtigem Wissen in der richtigen Form zur richtigen Zeit zum Treffen richtiger Entscheidungen mit möglichst hohem Gewinn unterstützt wird.

Leser, die mit dem Bezugsrahmen lernender Organisationen sensu Senge , vertraut sind, werden erkennen, dass die hier gewählten Eckpfeiler voll mit denen lernender Organisationen harmonieren, denn Wissenserwerb steht mit Personal Mastery und Wissensrepräsentation mit Mentalen Modellen in Verbindung, während Wissensumwandlung mit Team-Lernen und Wissensnutzung mit Gemeinsamen Visionen in Verbindung stehen.

Die 5. Die Gesamtstruktur des WIMALO in seinen Einzelheiten herauszuarbeiten würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, so dass wir uns auf eine kurze Charakterisierung der Funktionen jedes Eckpfeilers beschränken. Der Eckpfeiler zum Wissenserwerb beinhaltet die Verfügbarmachung von Werkzeugen, die das Lernen zu lernen massiv unterstützen. Dies bezieht sich auf explizites Fakten- und Sachverhaltswissen, auf implizites Handlungswissen in Bezug auf unternehmensrelevante Workflows, auf Kausalwissen über die Wirkungen und Rückwirkungen komplexer Ursache-Wirkungszusammenhänge, und auf systemtheoretisches Wissen über Business Dynamics bezüglich Wachstumsmotoren.

Zu den angesprochenen Werkzeugen zählen insbesondere Techniken der modernen Wissenskartographierung, in deren Rahmen spezifisches Wissen sichtbar, verständlich, nachvollziehbar, austauschbar und nutzbar gemacht wird. Lernen zu lernen erfordert jedoch auch effizient Denken und Umdenken zu lernen, zumal Lernen, Gedächtnis und Denken eine dialektische Einheit bilden, in der das eine schwer ohne das andere auskommt.

Dies bringt uns zum zweiten und integrierenden Eckpfeiler, in welchem vernetztes Denken eine zentrale Rolle einnimmt. Im Mittelpunkt des Eckpfeilers Wissenserzeugung steht das Denken und die Herausforderungen an neue Denktechniken, die unter den Schlüsselbegriff des vernetzten Denkens fallen Richmond , Sterman , Vester , Zaus , a.

Auf diesem allgemeinen Niveau darf man jedoch nicht stehen bleiben. Konkret fallen unter das vernetzte Denken mindestens 10 Denktechniken, die sich adäquat definieren lassen, an konkreten Fähigkeiten festgemacht werden können und daher auch empirisch angemessen testbar sind. Zu nennen sind hier 1 das kreative Denken, 2 das visuelle Denken 3 das konzeptuelle Denken, 4 das prozedurale Denken, 5 , das nichtlineare Kausaldenken, 6 das fuzzy logische Denken, 7 das generische Denken, 8 das dynamische Denken, 9 das strukturelle Denken, und das 10 funktionale Denken.

Im herkömmlichen Wissensmanagement, das weder die neuesten Entwicklungen der kognitiven Psychologie noch die der Cognitive Neuroscience berücksichtigt, kommt das Denken als instrumenteller Produktivfaktor entschieden zu kurz, obwohl es der Motor für substanzielle Wissenserzeugung ist Zaus a, b. Hinzu kommt, dass alle unter dem Eckpfeiler Wissenserwerb genannten Wissenskartierungstechniken die hier genannten Denktechniken voraussetzen und im Rahmen der Wissensumwandlung professionell umzusetzen sind.

Der Eckpfeiler Wissensrepräsentation umfasst als Wissensbank alle tatsächlich verfügbaren Objekte für den Wissenszugriff. Hierzu zählen nicht nur die im Rahmen des Wissenserwerbs und der Wissenserzeugung produzierten Resultate in Form wohldokumentierter Schemata, Metaphern.